Víctor Maldonado: De lo que nadie habla

por: Víctor Maldonado C.

A nadie le gusta anticipar dificultades, y pocos gerentes invierten tiempo en pensar sobre lo que puede salir mal. Sin embargo, son pocas las veces en las que los procesos de cambio planificados no resultan boicoteados por aquellos a quienes las nuevas tareas o situaciones les resultan poco apetecibles. Es normal ver cómo las resistencias se traducen en desafíos y saboteos cuya intensidad dependerá de cuan preparados estén los líderes de proyectos para afrontar estas conductas que, sin embargo son totalmente predecibles, aun en niveles gerenciales y directivos de los que se espera mayor conocimiento y acatamiento de las definiciones estratégicas del negocio. Siempre ocurre esa mezcla de “actores políticos en posición” e incomodidad por salir del satus quo tan confortable, o sentirse presionados por nuevas formas de evaluación. Lo cierto es ocurren cosas mientras se logra superar la “situación actual” y se llega a estabilizar la “situación futura”. Ese estado intermedio se llama “estado de transición” y es en ese periplo que ocurren la sucesión de cambios, desajustes y reajustes que conducirán al final a una nueva realidad organizacional.

Este entreacto transicional tiene atributos propios y para administrarlo apropiadamente se deben determinar con mucho detalle cuales son las tareas y actividades que hay que implementar y, definir cuáles estructuras y mecanismos administrativos son necesarios para realizar esas tareas. Quienes mejor trabajan las transiciones organizacionales son Richard Beckhard y Reuben T. Harris, ambos con un largo historial académico y reconocidos consultores en el tema.

El plan de actividades para la transición es “el mapa de la ruta del esfuerzo de cambio”. No hay éxito sin realismo. Y para ser realistas hay que imaginar todo lo que puede salir mal, y todos aquellos que podrían tener alguna razón para resistirse. En cualquier caso, un plan efectivo tiene cinco características que no se pueden evadir: Relevancia de las actividades en relación con las metas y prioridades del cambio; Especificidad de cada una de las actividades, que deben ser comunicadas con claridad y precisión; Integración conceptual de todas las actividades previstas para facilitar la comprensión y el acatamiento. Suele ser una “pregunta boicot” la que alude a la actividad o relevancia de la actividad. Su ocurrencia es un indicio de que el plan está dejando de ser efectivo; Cronograma que demuestre una secuencia lógica de los acontecimientos y, Adaptabilidad, con planes de contingencia para adaptarse a las fuerzas imprevistas. Los autores recomiendan que para anticiparse a modificaciones abruptas y costosas lo mejor es determinar muy bien dónde se debe enfocar la atención inicial y cuáles recursos de tecnología se deben utilizar. Las dos son variables críticas.

La transición siempre funciona mal cuando no hay un compromiso firme y muy explícito de la alta gerencia. A los consultores internos, que suelen ser gerentes medios, siempre les resulta muy cuesta arriba el tener que lidiar con la rebelión de los VP. Eso solamente se puede resolver cuando el nivel directivo hace gala del compromiso con el proceso de cambio y lo lidera con mucha fuerza. También hay que prever cuales sistemas están más preparados para afrontar el proceso, y cuáles demuestran inconformidad aguda. Cuáles sistemas van a surgir como nuevas formas de la organización y con quiénes se cuenta para apalancar las decisiones que progresivamente se irán implementando. Finalmente, hay que tener mucho cuidado con “los sistemas temporales de proyectos” cuya existencia y duración están definidas por el plan.

En el transcurso todo el mundo tiene una opinión sobre el qué, el cómo y el por qué. Todas esas inquietudes se podrán procesar apropiadamente si y solo si el consultor interno tiene en sus manos todos los escenarios de respuestas posibles. O sea, si tiene a mano un mapa de la transición, aunque de ello no se hable demasiado.

e-mail: victormaldonadoc@gmail.com

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