Por Eduardo Martínez
Tenemos la tendencia de pensar que, si bien el día está dividido en el día y en la noche -sin estados intermedios- la claridad y la oscuridad que caracterizan a los dos segmentos, son como el blanco y el negro. Pero… no es así.
Para explicarlo, tal vez el caso de CANTV sea el mejor ejemplo que se pueda emplear. Aunque es apropiado recordar que la expresión “la noche más negra” pudiera servir como introducción.
Cuando analizamos lo acontecido en CANTV en los últimos 50 años, encontraremos grados o dimensiones de la oscuridad que han rodeado a esta empresa.
Cuando el éxito lo aseguraba tener línea
En los años 60, primera década de la democracia, el sabor de contar con una línea telefónica dejaba en la oscuridad cualquier acto de corrupción al cual hubiera estado sometido el neo suscriptor. Igual sucedía, en un país de férreo monopolio comunicacional, cuando el servicio quedaba interrumpido y el abonado suplicaba por su restitución.
De más está decir, que la calidad del servicio no respondía a los estándares internacionales de un servicio telefónico. El usuario podía levantar el auricular y debía esperar hasta medio minuto para oír el tono. Aparte, de que muchas veces, su conversación telefónica navegaba sobre ruidos de diversos tipos. “La línea no está limpia”, decían los técnicos.
Otro de los problemas es que el aspirante a obtener una línea de CANTV debía de esperar meses y años para que el servicio le fuera concedido. Lo que servía de caldo de cultivo para una pequeña oscuridad de cobros por debajo de la mesa y comisiones de diverso tipo.
Los gobiernos se fueron sucediendo, y los presidentes tuvieron su mejor disposición y empeño -en términos del compromiso electoral- para que el servicio se expandiera a una creciente población que requería el servicio.
En esos años, cada cinco años, la gerencia de la empresa solicitaba mayor presupuesto y el gobierno de turno lo concedía. Sin embargo, la demanda siempre era superior a la oferta. Lo que hacía que los presidentes preguntaran a sus llegados: ¿Cómo no tenemos suficientes líneas, si les mandamos todo el dinero que nos pidieron?.
A pesar de estas oscuridades que aparecían al final de los períodos presidencial del Siglo XX venezolano, había una demanda insatisfecha frente a la pobre oferta de la telefónica en términos de prestación del servicio y calidad de los que lograban tenerlo. La verdad que esa oscuridad nunca aparecía, siempre había estado.
Esto nos lleva a una primera conclusión: la CANTV nunca tuvo una época dorada. Más aún cuando siempre la demanda rebasaba a la oferta del servicio. Aunque hay que reconocer que en esos 40 años de democracia los gobiernos sembraron de cables y centrales en el país como “nunca” antes se había hecho.
(Para el momento de la licitación en 1991, “ya para ese entonces, CANTV tenía alrededor de
20 años de atraso tecnológico, había que esperar un promedio de 8 años para
obtener una línea telefónica y casi 6 días para su reparación, existía más de un
millón de solicitudes pendientes, grandes pérdidas de tiempo para obtener tono de
discar, enorme dificultad para una llamada internacional, y un promedio de 101
horas de suscriptor fuera de servicio”, escribió el ingeniero Ricardo Sánchez Reyes, en su tésis de grado para optar al Magister de Ciencias de Computación-UCV)
La privatización
En Venezuela comenzamos a disfrutar de un buen servicio telefónico cuando se acabó el monopolio telefónico en 1991. No es solamente que en ese año se vendió la CANTV, sino que se abrió el sector a la operación privada.
Por lo tanto, en el proceso de licitación es verdad que se vendió el control de la CANTV, sino que quién la adquirió (VenWorld Telecom) pagó por la compra de la empresa y por los derechos de concesión para operarla.
El secreto estaba en los depósitos
VenWorld Telecom pagó al Estado la cantidad de 1.885 millones de dólares por el 40% de las acciones. Lo que significó que la CANTV tenía un posible tope de valor de 4.712,5 millones de dólares.
El proceso de licitación fue una operación transparente, así como también la operación de la CANTV en los años que siguieron hasta que en el 2007 fue estatizada nuevamente por motivos “estratégicos” del Estado, y definitivamente, en detrimento de los abonados.
La entrada a CANTV en 1991, de expertas empresas operadoras de comunicaciones, permitió destapar dos niveles de oscuridad.
El primero, fue descubierto en la etapa de licitación por los expertos de VenWorld que vinieron a construir la oferta. Lo que fue mantenido en el mayor secreto por el licitante, por cuanto a la final terminó proporcionando la ventaja para hacerse con la licitación.
El principal compromiso a asumir por el licitante ganador, según el Pliego Licitatorio, era de subsanar el déficit estimado en un millón de líneas.
En el listado de términos previos a la presentación de las ofertas, los licitantes tuvieron acceso a las instalaciones de CANTV en toda la geografía nacional. Los dos consorcios que llegaron a presentar sus ofertas, tuvieron igualdad de acceso a las instalaciones. Sin embargo, las estratégias que siguieron determinaron quién ganaría.
Los expertos y asesores de VenWorld descubrieron que en los galpones de CANTV, distribuido por toda la geografía se encontraban equipos para instalar poco más de un millón de líneas. ¿Cómo era eso?
En sus investigaciones, la gente de VenWorld pudieron conocer que el oscuro negocio en CANTV había sido -durante muchos años- comprar equipos, no instalarlos. Por eso estaban almacenadas tantos equipos, de los cuales, poco se recordaban.
A la hora de preparar VenWorld su oferta, mientras su competidor cálculaba la incidencia en la oferta de lo que debía invertir para cumplir con el requerimiento de instalar un millón de líneas, VenWorld calculó cuánto más podía ofertar para ganar la licitación, y en cuanto tiempo recuperaría ese plus sobre el valor contable y real de la empresa.
Por esa estrategia, el competidor ofreció mucho menos, y así ganó VenWorld. Y si nunca se supo en cuanto tiempo recuperaría la cantidad pagada de más, se estimó que habría sido unos 3 años. Cálculo que no fue posible confirmar.
La oscuridad de las demandas
El segundo nivel de oscuridad interna, al que se enfrentaría VenWorld, estaría en dos departamentos distintos. El primero, en el relativo a las demandas legales que debía enfrentar CANTV. Fundamentalmente en el área laboral.
Los administradores y directivos, que llegaron del exterior, se encontraron con una maraña de demandas, apoderados y casos laborales que llegaban a la Corte Suprema de Justicia en Caracas, pero que antes pasaban por diversas instancias judiciales en todos los lugares donde la empresa tenía trabajadores, es decir, por todo el país.
Esta situación, a lo largo de los años, había convertido a la Consultoría de la Empresa en un emporio de abogados internos, empleados, asesores, y apoderados legales regados por todo el país. En el caso de los apoderados legales, quienes debían defender a la empresa, se estima que totalizaban cientos de ellos.
A pesar de toda esa maquinaría legal, los nuevos propietarios de la empresa no comprendían en su lógica y experiencia, como la CANTV perdía los juicios.
Este grave problema sería resuelto en dos pasos. El primer paso, enviaron a Caracas un experimentado abogado litigante estadounidense con amplios poderes de decisión. No hablaba español. Le asignaron un habilidoso intérprete legal.
Apenas llegó a Caracas, lo alojaron en el Caracas Hilton, a pocos pasos de la sede de la CANTV, en la avenida Libertador.
De una manera por lo demás pragmática, el abogado se instaló en una la sala de reuniones. Allí ordenó que le llevaran los expedientes de todos los casos pendientes. Casi se desmaya. Descubrió que se contaban por miles.
De forma expedita, entró a analizar el tiempo que tenían esos casos en litigio. Así como los casos que la empresa había perdido, y realizado pagos cuantiosos por compensación laboral a ex trabajadores. Dándose cuenta que la pobre gestión de los apoderados hacía que perdieran los casos.
Su primera decisión fue radical. Anularon todos los poderes, y redujeron considerablemente el personal de la Consultoría. Se quedó con muy pocas personas, y unos pocos abogados.
En ese estudio de las demandas en juicio, encontró que en la mayor parte de los casos debía haberse llegado a acuerdos. Nunca se había hecho.
Con el traductor a su lado, se dio a la tarea de citar a los demandantes y asumir personalmente las negociaciones para llegar a acuerdos extrajudiciales. Así fue reduciendo los miles de casos pendientes.
Mientras se dedicaba a resolver la maraña de demandas a la que se enfrentaba la empresa, fue percantándose que había un origen oscuro en el número de esas demandas. No era otro que los casos en los cuales, por malas prácticas, cuadrillas de técnicos eran botados de la empresa. Trabajadores que se dedicaban a sabotear las líneas para luego pedir dinero a los afectados. Esos eran los más peligrosos, porque siempre contaban con decisiones de la inspectoría del Trabajo a la hora de solicitar el reenganche.
Ya con las demandas bajo el control en una pequeña Consultoría, el abogado que no hablaba español, se dedicó a estudiar el problema.
Por una parte estaba la comisión de hechos de corrupción. Por otra parte, el entramado legal que protegía a quienes cometían estos actos.
Al inicio de la gestión de los nuevos dueños, cuando en la empresa recibía la denuncia de estso delitos, licenciaba de inmediato a toda la cuadrilla. Lo que se traducía en igual número de demandas.
Lo primero que hizo fue investigar la vida de los sancionados demandantes, encontrando que la mayor parte de esos trabajadores vivía muy por encima de su salario de nómina que devengaban en la CANTV.
Basado en el pragmatismo anglosajón, el abogado estadunidense procedió a aplicar una estrategia que llevó por fin a que la empresa pudiera controlar los demanes.
El abogado mandó a desocupar espacios en un piso de la sede. Cada vez que confirmaban una denuncia, sacaban de la calle a los integrantes de la cuadrilla. Y los mandaban a una oficina sin medios de comunicación, aplicando un estricto control horario. Allí no tenían nada que hacer. Se aburrían. Pero también, no tenían los ingresos adicionales que les permitían tener más de una familia, apostar, tomar, etc. Logrando, que en un par de meses, estos trabajadores se vieran obligados a apelar a la renuncia para hacer uso de sus prestaciones y poder enfrentar el déficit de ingresos.
Cuando este abogado regresó a los Estados Unidos, los nuevos propietarios de la CANTV habían logrado tomar el control de las demandas y reducir en forma apreciable la corrupción de calle.
Oscuridad gubernamental
En el 2007, Hugo Chávez decidió estatizar CANTV. Utilizó la misma estrategia de ablandamiento que seguiría, en ese primer momento, para tomar el control de las empresa que consideraba “estratégicas”: EDC, filiales de la CVG, cementeras, Banco de Venezuela, asociadas y contratistas de PDVSA, entre otras.
Para las empresas, que se cotizaban en la Bolsa de Valores de Caracas y en la Bolsa de Nueva York, Chávez procedía a anunciar la estatización en sus peroratas dominicales. Como consecuencia, al día siguiente caían los precios de las acciones de esas empresas. Todo con el fín de esquilmar a los accionistas.
Otra estrategia aplicada por el Gobierno fue congelar las tarifas y no permitir aumentos. El bolívar se devaluaba, se aumentaban por decreto los sueldos, se elevaba la inflación, y las empresas de servicio (CANTV, EDC) debían absolver los incrementos de costos.
Esta estrategia llevó a la CANTV a dismnuir sus inversiones en 100 millones de dólares. Recibiendo una estocada final cuando el TSJ ordenó pagos a los trabajadores jubilados por el orden de los 300 millones dólares. Lo que representaba la misma cantidad invertida en ese año por la CANTV.
Cuando los propietarios de VenWorld deciden salirse de Venezuela, el magnate mexicano Carlos Slim decide ofertar por la CANTV. Su oferta, que llegaría a ser mayor que la que pagó el Gobierno, fue bloqueada legalmente por el mismo Gobierno quien se apoderó a precios de “gallina flaca” de la empresa.
El oscuro detrimento del patrimonio de los accionistas
La estrategia de ablandamiento redujo considerablemente el valor de las acciones de la CANTV, y por ende, el patrimonio de los inversionistas, incluyendo a los trabajadores telefónicos y los jubilados.
Cuando VenWorld ganó la licitación, las acciones tuvieron un precio de $21,5. Cuando el Gobierno le pone la amno a la CANTV en el 2007, la acciones se cotizaban en $10,50 por acción. Este año, octubre del 2022, al momento de venderse las acciones Tipo-D, su precio es de 3,20 bolívares por acción, que equivale aproximadamente a 0,35 dólares la acción.
Resulta fácil decirlo, pero resulta casi imposible asimilarlo. Quienes compraron acciones en 21,50 dólares en el 1991 -sobre todo pequeños inversionistas- han visto mermar su patrimonio personal de inversión en no menos de un 98,37%. Por cada dólar invertido, hoy en día lo han visto reducirse a 1,6 centavos de dólar. Un truco de magia ante la vista de todos.
El oscuro daño patrimonial a la CANTV
Entre otras oscuridades que envuelven a la CANTV, se encuentra la pérdida patrimonial que ha sufrido a manos del Estado. Para principios del 2022, previo a la oferta de nuevas acciones, el Balance de la empresa registraba que su capital social era de “0” (cero) bolívares.
Como las empresas se manejan con dinero, y no con subterfugios contables, el propietario debía haber repuesto el capital. Lo que no hizo. Sino que por el contrario, procedió a realizar un ajuste de los bienes de la empresa para llevar el capital social a poco más de 60 millones de bolívares. Sacó dinero inexistente de las mismas entrañas de la CANTV. En este episodio se bate récords en la CANTV, cuando: La oscuridad se presenta a plena la luz del día.
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